Les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Les processus décisionnels restent identiques (c’est toujours le « chef » qui décide).
Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).
Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée
Nous proposons de réfléchir au manager assertif et bienveillant qui développera le respect de ses collaborateurs en les reconnaissant et en renonçant à les influencer ou à les manipuler
Le management bienveillant s’intéresse plus à ses collaborateurs qu’à ses activités. Il se soucie des personnes et non seulement de leur travail. Pour le management bienveillant, la base est de mettre les gens à l’aise et heureux dans leur travail pour qu’il y ait efficacité et motivation. Le management démocratique, quant à lui permet à chacun de s’exprimer et de donner son avis avant que le manageur ne décide. Il permet ainsi de renforcer la motivation de l’équipe. Le management assertif étant basé sur l’écoute et la reconnaissance des autres collaborateurs, il favorise la confiance en soi et la communication.
La première étape pour arriver à obtenir un meilleur management est de tuer le petit chef qui sommeille nous !
Le « petit chef », également connu sous le nom de « chefaillon » – avec toute la connotation péjorative que le mot confère, est en entreprise celui qui se retrouve à la tête d’une nouvelle équipe, fraîchement promu ou bien cherchant à faire ses preuves dans son tout nouveau poste de manager et ne trouvant d’autres moyens qu’imposer sa loi de manière autoritaire, se retranchant derrière ce nouveau statut de manager. Véritable fléau du management, ces petits chefs seraient responsables de nombreuses démissions, burn-out et autres causes de désengagement. Il est ainsi essentiel de savoir repérer les symptômes de ce syndrome – que ce soit quant à soi-même (nul n’est à l’abri) ou quant à l’un de ses collaborateurs. Les symptômes de ce type de comportement sont relativement aisés à repérer. A quelques exceptions près, le chefaillon ne les possédera pas nécessairement tous. Encore un fois il ne s’agit pas de morale mais d’estimer ce qu’il y a en soi et d’une auto-évaluation honnête
Il s’agit d’ attitude et de comportements qui sont parfois inconscients et le changement se compte en absolu, à la mesure des possibilités de chacun. ! Du reste on ne connaît jamais bien toutes les possibilités et obstacles, comment compteraient on et dimensionnerait on leur franchissement ? Quelle est la bonne attitude pour cette évaluation ? Normalement notre propre examen, notre honnêteté sur nous-mêmes, notre conscience, si nous l’écoutons, nous dit si nous faisons le maximum
Par exemple:
Suis-je arrogant ? Ai-je hérité d’une haute croyance en son savoir et ses méthodes, persuadé que je peux faire tout mieux que tout le monde , ai-je tendance à rabaisser quiconque tente de me ramener à la réalité, ai-je une propension à me mettre en avant et exagérer mes réussites ?
Sur une échelle de 1 à 10 ?
Absence d’ empathie et de reconnaissance pour le travail d’autrui ? est-ce que je connais le sens du mot « équipe » et comprendre ses collaborateurs ? Ai-je tendance à d’abord critiquer leur travail en permanence, à avoir toujours de bons conseils à promulguer ? Est-ce que je refuse les conseils ou critiques ? Suis-je est fermé à toutes les initiatives émanant de mes collaborateurs ?
Sur une échelle de 1 à 10 ?
Soif de pouvoir , ai-je tendance à chercher exagérément le respect ? à briller, quitte à écraser ceux qui se trouveraient sur son chemin ?Sur une échelle de 1 à 10 ?
Contrôle systématique et pression permanente : ai-je tendance à être sur le dos de mes troupes sur les des tâches, missions, etc. réalisées par mes collaborateurs ?
Sur une échelle de 1 à 10 ?
La confiance ? : il ne fait confiance à personne, ne partage aucune information, car il pense être le seul capable d’effectuer les tâches adéquatement et/ou craint de perdre sa place.
La délégation : est-ce que je délègue ?
Sur une échelle de 1 à 10 ?
Les réunions d’équipe ? je préfère organiser de petits points individuels avec chacun afin de garder la main sur les informations partagées et l’avancement des projets.
Sur une échelle de 1 à 10 ?
Si vous avez plus de 30 points vous êtes très probablement touché par ce syndrome
Au-delà de 40 attention !
Comment estimer ce qu’il y a en soi sans se sentir jugé et/ ou comment sortir du déni ?
Poser le bon diagnostic, car s’agit d’ attitudes et de comportements qui sont parfois inconscients, rien de doit être fait à l’emporte-pièce ou avec des instruments d’analyse dites de » système » ! Le changement et donc l’évaluation des efforts à fournir se compte en absolu, à la mesure des possibilités de chacun ! Si ce « mal » touche principalement les jeunes managers fraîchement sortis de l’école, il peut également être présent chez un collaborateur ayant récemment décroché une posture de cadre et devant gérer une équipe pour la toute première fois de sa carrière. Dans les deux cas, il ne s’agit pas de personnes fondamentalement hargneuses ou mauvaises. En effet, ce syndrome est le fruit d’un cocktail d’éléments tels l’inexpérience en tant qu’encadrant, la crainte de l’échec, un profond manque de confiance en soi…
La formation à la relation managériale va vous aider à faire le passage et de prendre conscience vos comportements inefficaces. En situation de stress, de désaccord, de conflit, nous adoptons naturellement des « comportements refuges ». Il existe trois grands profils :
- La passivité
- L’agressivité
- Les comportements de manipulation
Ils sont liés à nos peurs et à nos croyances inconscientes. Ces profils sont inefficaces pour soi et pour la relation. Ils vont au contraire engendrer du conflit . Il est important de prendre conscience de nos comportements refuges lorsque l’autre est fermé, rigide, en désaccord, afin de sortir du cercle vicieux qu’ils engendrent, car ils vont générer du stress pour soi et pour l’autre, et rajouter du conflit au conflit. Une personne assertive garde de l’ouverture, de la confiance, de la bienveillance, clés d’une relation de coopération, de négociation gagnant-gagnant particulièrement dans ces situations de désaccord. La personne assertive ne considère pas qu’elle a un problème à résoudre, mais un objectif à atteindre. Elle est capable d’accueillir des critiques tout en étant bienveillante avec elle-même comme avec l’autre. Elle continue à écouter activement ses propres besoins et ceux de l’autre. Optimiste, réaliste, elle reste disponible, sereine dans son corps comme dans son esprit. Elle sait dire ses émotions, elle est authentique. Elle sait se faire entendre, formuler des critiques ou des demandes. La personne assertive sait dire non, tout en restant dans un état d’esprit de coopération et de négociation avec l’autre.
Comme l’assertivité favorise les discussions constructives et le respect mutuel, les tensions et les disputes sont vite évitées. Il y a donc moins de stress causé par les malentendus et les conflits entre les collaborateurs. L’affirmation de soi qui est l’une des manifestations de l’assertivité est un anti-stress efficace. Et qui dit moins de stress dit plus de productivité. Considérée comme fondamentale pour la communication non violente, elle produirait un effet d’entraînement sur le ou les interlocuteurs et permettrait d’accroître la qualité de la relation et la compréhension mutuelle tout en enclenchant un cercle vertueux. Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts ! Bon ! C’est vrai plus facile à dire qu’à faire
La première étape de l’évolution managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile pour plusieurs raisons
1. L’ancrage des certitudes et des habitudes qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue
- La peur de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !
S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.
Nous considérons que l’approche managériale par l’assertivité en un excellent moyen de trouver un point d’équilibre entre la nécessiter de diriger une petite équipe et de lui laisser l’autonomie nécessaire de manière bienveillante pour l’épanouissement de tous
